Помилка № 8: зміни не укорінюються в корпоративній культурі

Помилка № 7: передчасне святкування перемоги

Через декілька років напруженої роботи легко піддатися спокусі проголосити перемогу на головному стратегічному напрямі при перших великих зрушеннях до успіху. Поки зміни ще не стали невід'ємною частиною корпоративної культури(на що може знадобитися від трьох до десяти років), доля нових принципів діяльності компанії висить на волосині, оскільки може запанувати стара традиція.

Зміни в житті фірми приживаються і укорінюються лише тоді, коли вони стають повсякденною звичкою, способом існування на робочому місці, коли вони входять в «плоть і кров» як виробничих відділів, так і правління корпорації. До тих пір, поки новий стиль поведінки не стане в компанії загальновизнаним, не перетвориться на норму, якої добровільно дотримуються співробітники, він всякий раз деградуватиме, як тільки припиняється процес реформування.

Для вкорінення нових підходів в корпоративній культурі особливо важливі два чинники. Перший полягає в тому, щоб продемонструвати людям, як зміни в мисленні і поведінці співробітників поліпшили роботу фірми. Якщо надати людей самим собі, як це часто відбувається, і не розкрити істинне значення змін, працівники фірми мабуть прийдуть до помилкових висновків.

Другий чинник полягає в тому, що для безповоротності змін потрібний час, достатній для того, щоб сформувалося наступне покоління управлінців, що втілює нові підходи. При збереженні колишніх критеріїв службового просування, що також буває поширеною помилкою, зміни рідко виявляються стійкими.

Обдаровані і талановиті люди зазвичай роблять помилку, залишаючи без уваги питання корпоративної культури. Фінансисти, що займаються економікою, і інженери, схильні до аналітичної діяльності, часто сприймають норми поведінки в колективі як щось невизначене. І вони просто ігнорують такі проблеми, не усвідомлюючи усій тяжкості прийдешніх наслідків.

Наслідки восьми помилок

Якби світ не мінявся так нестримно і конкуренція не була б такою запеклою, то ні за одну з помилок у справі перекладу фірми на нові рейки не довелося б розплачуватися так дорого. Швидке здійснення нових ініціатив не може стати необхідною і достатньою умовою успіху при відносній стабільності обстановки і дотриманні певних домовленостей в ціновій політиці, як це відбувається в картелях. Сьогоднішня проблема — це нестабільність, що стала нормою життя. Більшість експертів згодна з тим, що в найближчі декілька десятиліть слід чекати тільки посилення непостійності і несподіванки змін на арені ділового життя.



Здійснення будь-якої з восьми помилок, характерних для процесу кардинальної трансформації фірми, відгукнеться найсерйознішими наслідками(див. мал. 1.1) . Призводячи до зниження темпів перетворень, породжуючи непотрібний опір, позбавляючи працівників надії на швидке поліпшення життя, а іноді буквально душить необхідні зміни, кожна з цих помилок в змозі позбавити компанію можливості продавати товари і послуги з цін, прийнятних для покупця. Тоді її бюджет доводиться скорочувати, частину співробітників тимчасово звільняти, а ті, хто залишається працювати, відчувають сильний стрес. По-наслідку ж усього цього як для сімей робітників і службовців, так і для місцевого населення бувають просто руйнівними. Вже в процесі написання книги виявилося, що навіть політика президента країни не може ігнорувати почуття страху громадян за майбутнє — один з результатів цих прикрих помилок.

Проте перераховані помилки не фатальні. Якщо знати про них і діяти уміло, то можна або взагалі уникнути помилок, або значно пом'якшити їх несприятливі наслідки. Ключ до успіху лежить в розумінні того, чому організації чинять опір назрілим реформам, що конкретно є багатоетапним процесом реформування, здатним здолати згубну рутину, і, найголовніше, — в усвідомленні того, що керівники, здатні спрямувати процес реформування по соціально безпечному шляху, — більше ніж хороші адміністратори.


5330539695516799.html
5330631470133528.html
    PR.RU™